Referenzen zu Konfliktbewältigung und Konflikttraining am Arbeitsplatz

Fallbeispiele für Mediation bei Mobbing, Burn-Out und Konflikten im Unternehmen

Hier finden Sie beispielhafte Themen/Situationen bzw. Anlässe, zu denen ich bereits für Kunden tätig geworden bin.

Lesen Sie auch die Erfolgsgeschichte einer Mediation: "Eisige Atmosphäre in einem Familienunternehmen"!

Die verschiedenen Maßnahmen – Mediation, Teamentwicklung oder Trainings zu Kommunikation, Konfliktlösung, Führung – können sich auch ergänzen und werden dann sinnvoll aufeinander abgestimmt, je nach Ihrem individuellen Bedarf.

Hoher Krankenstand und Burn-out

In einem internationalen Konzern fordert ein Lead Engineer eine Konfliktklärung. Er erhebt den Vorwurf des Mobbings gegen seine Führungskraft und zwei Bauleiter. Das Mobbing äußert sich auch darin, dass er vom Informationsfluss ausgeschlossen wird.

Ein Konflikt zieht Kreise im Unternehmen

In einem Familienunternehmen der Druckindustrie besteht ein Konflikt, der sich vor allem zwischen einem der Schichtleiter und einem seiner Produktionsmitarbeiter zeigt. Dieser Konflikt belastet das gesamte Team und behindert auch die Zusammenarbeit mit anderen Schichten.

Hoher Krankenstand durch Konflikte am Arbeitsplatz

In einem Team einer städtischen Verwaltung existiert schon seit einigen Jahren ein Konflikt. Dabei wird vor allem eine Mitarbeiterin als Urheberin des Konflikts wahrgenommen. Der Konflikt wird nicht offen ausgetragen, sondern es wird jeweils mit Dritten über den Konflikt gesprochen. Der Krankenstand im Team ist sehr hoch.

Widerstände nach Bereichszusammenlegung

In einem internationalen Unternehmen der Versicherungsbranche wurden zwei Bereiche an zwei verschiedenen Standorten (in zwei Ländern) zu einer Organisationseinheit bzw. zu einem Team zusammengefasst. Diese Veränderung löst Widerstände aus.

Denn: Die Arbeitsweisen sind unterschiedlich; der Anfall der Arbeitsbelastung wird von dem einen Bereich als ungerecht verteilt empfunden. Und der Führungsstil der neuen Leitung führt ebenfalls zu Reibungspunkten.

Neue Anforderungen an Führung nach Unternehmenszusammenschluss

Ein mittelständisches Produktionsunternehmen ist in eine Unternehmensgruppe eingestiegen. Veränderte Strukturen und die sich wandelnde Unternehmenskultur bringen neue Anforderungen mit sich. Dies betrifft in besonderem Maße auch die Rolle der Meister als Führungskraft.

Schwierige Kommunikation zwischen Hierarchie-Ebenen

In einem mittelständischen Produktionsunternehmen ist die Kommunikation zwischen den Hierarchie-Ebenen Meister – Teamleiter – Mitarbeiter schwierig. Und die Bereitschaft der Teams, sich gegenseitig zu unterstützen, geht gegen Null.

Widerstände nach Firmenübernahme

Ein mittelständisches Unternehmen wird von einer internationalen familiengeführten Unternehmensgruppe übernommen und integriert. Es folgt eine neue strategische Ausrichtung, verbunden mit strukturellen und räumlichen Veränderungen. Der Vertrieb ist in besonderem Maße betroffen. Die Veränderungen stoßen auf Widerstand.

Wissenswert

Mediation bzw. Konfliktschlichtung sind geeignete Maßnahmen zur Klärung und einvernehmlichen Lösung von Konflikten, wie sie oben beschrieben sind. So kann eine Mediation erheblich zur Verbesserung des Arbeitsklimas und der Produktivität beitragen.
Um Konfliktpotenzial zu reduzieren und manche Konflikte gar nicht erst entstehen zu lassen, ist ein Wissen um die Dynamik in Konflikten bzw. eine angemessene Kommunikation hilfreich.
Informieren Sie sich über mein Seminarangebot oder sprechen Sie mich für eine individuelle Konfliktschlichtung in Ihrem Unternehmen an.

Erfolgsgeschichte einer Mediation:
"Eisige Atmosphäre in einem Familienunternehmen"

Ausgangslage
Der Senior-Inhaber eines Familienunternehmens wendet sich an mich. Die Atmosphäre in der Verkaufsabteilung ist sehr angespannt und die Kommunikation unter den Kollegen schwierig. Ein schwelender Konflikt belastet alle Beteiligten – und führt außerdem zu Beschwerden bei Kunden, weil Termine nicht eingehalten werden.

Zu der Abteilung gehören Herr König, der Junior-Inhaber und zugleich Abteilungsleiter und Verkäufer im Außendienst; Frau König, seine Frau, im Innendienst als dienstälteste und erfahrenste Kollegin in der Abteilung; zwei weitere Verkäufer im Außendienst und eine Innendienst-Mitarbeiterin, Frau Marx.

Vorgehensweise
Nach einem weiteren Gespräch mit dem Junior-Inhaber schlage ich eine Konfliktklärung bzw. Mediation vor. Da der Konflikt schon seit einiger Zeit andauert und laut Herrn König Junior schon stark eskaliert ist, entscheide ich mich, zunächst mit allen Beteiligten ein Einzelgespräch zu führen. So können die Beteiligten zunächst in einem geschützten Rahmen ihre zum Teil heftigen Gefühlen wie Verzweiflung oder Angst loswerden.

In den Gesprächen wird deutlich, dass vor allem drei Personen extrem unter der Situation leiden: Frau König, die trotz der familiären Verhältnisse keine Sonderstellung einnehmen möchte, sondern einfach nur Kollegin und Teammitglied sein möchte. Sie hat den Eindruck, nicht in das Team integriert zu sein. Dann ist da Frau Marx: sie ist erst seit einem Jahr in der Abteilung und noch in der Einarbeitung. Sie sitzt Frau König direkt gegenüber und arbeitet ihr zu. Sie leidet unter der Situation, weil die Atmosphäre und das eisige Schweigen in der Abteilung und insbesondere zwischen ihr und Frau König sie sehr belasten. Sie spielt bereits mit dem Gedanken zu kündigen. Und auch einer der beiden Außendienstmitarbeiter, Herr Müller, fühlt sich sehr unwohl. Auch er beklagt sich über die eisige Atmosphäre und die mangelnde Kommunikation. Und auch er hat schon an eine Kündigung gedacht.

In den Vorgesprächen wird aber auch deutlich, dass im Grunde alle motiviert und bereit sind, zu einer Lösung des Konfliktes beizutragen.

Ablauf der Mediation
Bei der Konfliktmoderation mit dem gesamten Team gehe ich nach den fünf Phasen der Mediation vor:

Zunächst gilt es, einen sicheren Rahmen zu schaffen und die Vereinbarungen für die Mediation zu klären.

In der zweiten Phase kläre ich die Erwartungen an den Tag und die Teilnehmer/innen sammeln die Themen, die bearbeitet werden sollen. Um aber auch den Blick auf die Ressourcen des Teams zu lenken, bitte ich die Teilnehmer, auch Punkte zu sammeln, die im Team bereits gut funktionieren. Dies ruft den Teilnehmern auch ins Bewusstsein, was sie als Team bereits erreicht haben.

Nun überlegen die Teilnehmer, anhand welcher konfliktauslösenden Situation sie in die Klärung einsteigen möchten. Im Beisein der Kollegen führen immer zwei Konfliktpartner ein Klärungsgespräch. Dabei unterstütze ich die Gesprächspartner, konstruktiv und wertschätzend die konkrete Situation zu klären.

Erste Lösungen
Jeweils zum Ende eines Gesprächs überlegen die Konfliktpartner, wie solche Situationen künftig vermieden bzw. geklärt werden können, und treffen konkrete Vereinbarungen.

Allein die offene Aussprache macht deutlich, dass es sich in manchen Situationen schlichtweg um Missverständnisse handelt, die leicht hätten geklärt werden können, wenn nur eine Seite das störende Verhalten angesprochen hätte.

Und die Gespräche erhöhen das Verständnis füreinander. So wird beispielsweise deutlich, dass das „eisige“ Schweigen von Frau König gar nicht beabsichtigt ist. Sie hat schlichtweg nicht das Bedürfnis, sich häufig auszutauschen. Und damit Frau Marx nicht Angst haben muss, Frau König zu stören, wenn sie sie anspricht, vereinbaren die beiden feste Zeiten, zu denen sie sich besprechen.

Nachhaltigkeit
Um sicherzustellen, dass diese und andere Vorsätze bzw. Vereinbarungen auch eingehalten werden, beschließt das Team u. a., diese Vereinbarungen in den nächsten Teamsitzungen zum Thema zu machen.

Außerdem soll ein Folgetermin stattfinden, um eine Nachhaltigkeit zu gewähren: Wurden die Vereinbarungen umgesetzt? Wenn nein – woran lag es? Müssen eventuell neue Vereinbarungen getroffen werden?

In einem Telefongespräch nach einigen Wochen berichtet Herr König Junior, dass sich seine Frau und Frau Marx inzwischen bestens verstehen. Und dass die Verkaufsabteilung als Team-Event einen Koch-Abend geplant hat.